它讓橫向部門圍繞事情的解決形成整體合力。
當(dāng)前成熟經(jīng)銷商在流程設(shè)計上的問題最為突出,各個部門本位主義嚴(yán)重,相互之間沒有配合和協(xié)作。特別是財務(wù)部門與營銷部門的配合上,財務(wù)部門有時甚至成了營銷部門開展工作的障礙。市場部與銷售部的配合上,市場部人手不夠造成市場費用審批過慢,影響銷售效率的問題。各個品牌單元之間,資源不能共享,本位主義嚴(yán)重,客戶對公司印象較差。涉及到業(yè)務(wù)流程的各個環(huán)節(jié),需要針對具體問題具體分析,找到最快捷的路線。
定律9.改變用人理念,開發(fā)人力資源
大部分“成熟”經(jīng)銷商在談及用人的時候感慨最多:人難招。≌覀好的業(yè)務(wù)經(jīng)理真難!找個操盤手真難啊!說到生意難做時:現(xiàn)在費用大!房租、人員工資、油費……
某經(jīng)銷商是某高端名酒品牌主導(dǎo)產(chǎn)品的省級經(jīng)銷商,老板經(jīng)營有鋼材、酒店、白酒經(jīng)銷業(yè)務(wù),老板個人沒有足夠的精力去關(guān)注白酒生意。具體業(yè)務(wù)上聘請的有業(yè)務(wù)經(jīng)理在操盤。老板喜歡承諾:1800萬時說‘完成2000萬獎一部車’,都完成2200萬了,老板再也不提車的事情了;當(dāng)時業(yè)務(wù)經(jīng)理來時承諾的三個月后漲工資的事情也不兌現(xiàn),業(yè)務(wù)經(jīng)理去找他,他說‘今年形勢不好,等來年形勢好了,給你漲工資’!業(yè)務(wù)經(jīng)理在這里沒有干過一年的。老板對我說,我對他們好有什么用啊,干不了多長時間他們都不干了!現(xiàn)在人員費用大啊,都給他們了我掙什么啊?!
上述案例很有代表性,反映了經(jīng)銷商在自己已經(jīng)做大的情況下,還沒有改變?nèi)肆Y源理念。在財務(wù)會計的處理上,更多的是將員工報酬當(dāng)作經(jīng)營費用來處理。從企業(yè)經(jīng)營的角度來看,員工工資更多的是投資而非費用。費用是用來消耗的,而投資是可以循環(huán)的,能夠產(chǎn)生更多的利潤。不同的人力資源觀念產(chǎn)生不同的管理理念。管理,本質(zhì)上就是以人為中心的人力資源管理,管理的目標(biāo)就是最大程度上調(diào)動人的積極性和能動性。科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力,而人就是科學(xué)技術(shù)的載體,調(diào)動了人的主觀能動性,就等于擁有了無限的生產(chǎn)力。
企業(yè)與企業(yè)之間的競爭,比拼到最后的就是以人為中心的團(tuán)隊之間的競爭。人們在形容可口可樂品牌價值的時候經(jīng)常講這樣一個故事:如果一把火將可口可樂廠子燒掉,只要可口可樂的品牌還在,第二天還會有更多的可口可樂的廠子建立起來。這個故事過度地強(qiáng)調(diào)了品牌的作用,如果沒有一個優(yōu)秀的團(tuán)隊存在,可口可樂的品牌管理將沒有保障,它的市場恢復(fù)也很難有把握,那它還真的能建立起廠子來么?因此對于成熟的經(jīng)銷商而言,團(tuán)隊才是最為核心的資源。正是有了人,才有了一切。
在人力資源的開發(fā)上,要用更長的時間來選擇人和培養(yǎng)人,特別是在大部分人力是80后的時候,更要研究他們的特點,迎合他們的工作理念,最大程度地滿足員工需求,從而實現(xiàn)雙贏。
定律10.建設(shè)積極的團(tuán)隊文化
常見經(jīng)銷商老板開奧迪、吃豪華酒店、卡拉OK,一擲千金,但在其團(tuán)隊聚餐時錙銖必較,吝嗇之極。
某經(jīng)銷商老板孫總,家境不好,小學(xué)畢業(yè),在給其遠(yuǎn)門親戚當(dāng)直銷員時開闊了眼界,逐漸走上了經(jīng)銷的路子。孫總深知人生不易,對生活和人生都有很多的理解。