崗位薪酬的幅度差別大小應該適合企業(yè)現(xiàn)狀。各個職務階梯與薪酬階梯的設計,要匹配營銷人員的心理需求和工作難度,同時平衡不同區(qū)域的同一崗位。如果發(fā)育不平衡的多區(qū)域市場的同一崗位薪酬(基本)收入差距過大,會由于制度設計不合理造成組織內部的不公正,而帶來人才流失或積極性受挫等結果。薪酬的幅度和級別應該控制在較為合理的范圍內。某經銷商為了鼓勵員工開發(fā)市場,就拉開了銷售人員的收入級差,極大地調動了員工挑戰(zhàn)更高目標的積極性。另一位經銷商經銷一些成熟的老品牌,由于各區(qū)域市場發(fā)育不一樣,將市場分成了三類,不同類別的市場營銷人員基薪不一樣,弱勢市場稍高,強勢市場稍低,平衡了這些市場人員收入,對穩(wěn)定團隊起到很到的作用。
定律6.以企業(yè)可持續(xù)發(fā)展為導向,確立績效考核
某經銷商在實行績效考核時,每每出現(xiàn)“全軍覆沒”的狀況(即全體員工考核后都被扣錢),這就是典型的為考核而考核。該經銷商當前的主要目標是推廣新品牌,老品牌銷售非常穩(wěn)定和成熟。而現(xiàn)在的考核標的依然是整個人員的目標達成額,新老產品混合,每個人都是按照目標達成率來計算。新品推廣的好壞與收入并沒有清晰地因果關系:為了完成目標,老產品一壓貨就完成了任務,而新產品并沒有銷售。更為嚴重的是,該公司的績效考核工資比重非常高,而基本工資很低,造成了很多業(yè)務人員的壓力非常大,在沒有把握完成目標時,便選擇了放棄,市場工作因而很不穩(wěn)定和連續(xù)。
上述案例中行的績效考核犯了典型的形式主義,沒有任何積極地導向作用。績效考核的目的是為了讓企業(yè)的經營目標更有保障,引導確立企業(yè)的價值導向,塑造團隊,而不是單項地去克扣員工的工資。
在績效考核上,要充分保障企業(yè)的戰(zhàn)略方向和企業(yè)價值導向。如上文中的將“二次創(chuàng)業(yè)”掛在嘴邊的老板,就要將“二次創(chuàng)業(yè)“具化為某些具體工作,制定出分階段的子目標,如可以簡單地這樣描述目標,將新代理的某品牌推廣成為本區(qū)域的前三名,就真正實現(xiàn)二次創(chuàng)業(yè)成功。通過加大對新品牌的專項激勵(或完不成基本目標就要處罰),對銷售老品牌(產品)只給予象征的基本工資。從而確保二次創(chuàng)業(yè)的成功。否則,二次創(chuàng)業(yè)就成了一句空話。而二次創(chuàng)業(yè)的本質是要打造出一個能夠適應競爭發(fā)展的營銷團隊,尋找到更為合適的營銷模式。這個團隊的打造很重要的一點就是要重視績效考核?冃Э己斯膭罨蛞(guī)避的方向,就是團隊的價值導向。某成熟經銷商的白酒類業(yè)務每年銷售約3個億,其內部按照品牌銷售額劃分,設立若干個以銷量大小劃分的品牌事業(yè)部,以銷量為基礎進行目標考核,結果造成了銷量大的品牌越銷越大,銷量小的品牌無人重視。不同階段的品牌的考核標的不一樣。成熟的品牌要考核同比或環(huán)比的增量,不成熟的品牌要增加定性指標考核權重(如開發(fā)首付款在50萬以上的分銷商3個,某區(qū)域開發(fā)酒店10家等),老品牌要增加考核新開發(fā)客戶的數量等,從而提高了考核的針對性,員工的工作方向更加明確。經過對考核標的進行調整,各品牌都得到了發(fā)展。
定律7.建立核心管理制度,保障公司機構運轉
某經銷商10年前開始從事白酒經銷生意。經銷的牌子越來越多,生意越來越多大,人員也從過去的夫妻倆慢慢地發(fā)展到了100多人的公司制。夫妻倆經常感覺在救火:這邊的商超采購部經理來電說,店慶費再不交考慮下架了,那邊財務說該給廠家打款了,又一個電話說,工商局的來電話說要進行產品質量檢查,煩惱之際,一大客戶來電說再有半小時就到公司了……
夫妻倆感覺除了大年初一上午沒人煩自己,天天都有無盡的事情在等著自己處理。