譬如,采用并購的手段大規(guī)模擴張——萬科進入長三角,進入渤海灣,都采用的是這種手段。去年3月,萬科聯(lián)姻朝開,大擺環(huán)渤海棋局;過去的兩年,萬科最終完成了位于長三角的南都房產(chǎn)公司并購,這宗耗資40億的中國房地產(chǎn)界最大的并購案,使萬科以最短的時間向杭州乃至整個浙江市場領(lǐng)跑者的地位挺進。到目前為止,萬科已經(jīng)花了近百億,并購了十幾家房地產(chǎn)公司,拿到了700多萬平方米的土地儲備,為其快速成長奠定了堅實基礎(chǔ)。
萬科的融資線條,思路也非常清晰。從原來制約它束縛它的大股東深發(fā)展,到后來支持它幫助它的大股東華潤,現(xiàn)在的問題是,在萬科向1000億挺進的過程中,華潤能否有效支撐它的發(fā)展?是否需要引進或更換新的股東?這個問題既尖銳又很現(xiàn)實。
未來的萬科應(yīng)該是一個從各個角度整合資源的萬科,是一個進一步研究住宅各個細分市場的需求,并研發(fā)出相應(yīng)的產(chǎn)品滿足各種人群需求的萬科。譬如整合更多的資金資源,更多的土地儲備者。外包也是資源整合的一種有效手段,譬如建房外包、財務(wù)外包等,這種外包能使其更加聚焦于核心能力。
萬科的資源整合能力,在中國房地產(chǎn)界尚無匹敵者。但至關(guān)重要的一點是,在這種整合過程中,萬科系的人與非萬科系的人的合作問題。譬如萬科的文化如何跟外部資源的文化兼容——萬科有自己強勢的文化,但在合作伙伴那里,這種強勢文化是否能夠輸送出去,并被合作方接受和采納?既便是采用并購的手段,一個團隊一個團隊地并購,萬科是否真有改造被并購方,并用萬科的文化來感召對方的能力?在企業(yè)界,眾多由買賣和合同關(guān)系構(gòu)成的資源整合,最終能否共贏,在很大程度上就取決于文化是否能有效銜接。
向誰對標(biāo)?
在未來的發(fā)展歷程中,萬科應(yīng)該博采各家之長,向同行業(yè)和跨行業(yè)的全球優(yōu)秀企業(yè)取經(jīng)。萬科雖然在學(xué)習(xí)“美國模式”,但是與PulteHomes公司、Centex公司、Lennar公司和Horton這樣的優(yōu)秀美國房地產(chǎn)企業(yè)相比,萬科在精細化、專業(yè)化方面還遠遠不夠。在1993年,PulteHomes公司就建立了客戶滿意度監(jiān)測系統(tǒng),系統(tǒng)化地調(diào)查每一位購房客戶,詢問他們整個消費體驗過程:購買住房、辦理貸款、建筑過程及日常服務(wù),并及時對各種數(shù)據(jù)進行反應(yīng),尋找到問題的根源。目前,這個監(jiān)測系統(tǒng)拓展到了短期、長期滿意度的檢測。因此,在同行業(yè),萬科應(yīng)該與PulteHomes公司對標(biāo),認真學(xué)習(xí)這家公司的專業(yè)化發(fā)展思路,更加深入地分析細分市場的需求,更加專業(yè)化地去滿足這種需求。
跨行業(yè)來說,萬科應(yīng)該向耐克、豐田、本田等優(yōu)秀企業(yè)對標(biāo)。比如學(xué)習(xí)耐克如何打造品牌,如何整合產(chǎn)業(yè)鏈等各種資源。學(xué)習(xí)豐田的精益制造,以及更加關(guān)注客戶需求,關(guān)注自己的產(chǎn)品線,更多地關(guān)注客戶和市場需求,而非關(guān)注自己的產(chǎn)品。真正從“有好產(chǎn)品就有好需求”,轉(zhuǎn)向“發(fā)現(xiàn)好需求,再提供好產(chǎn)品”。我們相信,做好了“加減乘除”,萬科的千億目標(biāo)就只是時間問題了。
附文
“香港模式”和“美國模式”
這是目前國際上具有代表性的兩種房地產(chǎn)開發(fā)模式:一種是以市場化資本運作為主、注重專業(yè)化細分和協(xié)作的“美國模式”;另一種是從融資、買地、建造,到賣房、管理都以開發(fā)企業(yè)為中心的“香港模式”。萬科是目前中國惟一一家拷貝“美國模式”進行操作的房地產(chǎn)企業(yè)。