“破壞式重建”的快速轉型法則,為什么不適合一家百年企業(yè)?
這位目光堅毅、頭發(fā)灰白的高個子荷蘭男人,常被媒體形容為一個鐵腕、富于冒險精神的君主,在他一手導演的飛利浦十年轉型故事里,似乎也的確如此:他敢于砍掉產品線上一大堆看起來盈利能力還不錯的高科技業(yè)務,并告訴那些只關注產品功能的工程師,那不符合未來的發(fā)展趨勢;而當他決定帶領飛利浦進入照明、醫(yī)療和優(yōu)質生活時,人們懷疑這家擅長發(fā)明的電子產品公司是否要“復興”傳統業(yè)務—他堅持己見,帶領飛利浦從一個技術驅動型公司,變身為注重市場營銷的科技應用型企業(yè)。
然而,事情的真相可能遠非人們所看到的。變革中那些不容動搖的決策和執(zhí)行過程容易被人混為一談。在阿姆斯特丹的辦公室里,飛利浦全球CEO柯慈雷可能要面臨諸多痛苦的壓力,包括員工利益、股東的指責,以及如何讓這家百年老企業(yè)在歷經業(yè)務變動的同時,還能維持穩(wěn)定上升的利潤表現。他說,“執(zhí)行清晰的策略很容易,但最困難的是那些軟性的與人相關的部分。”
今年第一季度,飛利浦迎來了轉型后最好的時光:凈利潤達到2.01億歐元,利潤占銷售收入的比重升至9.8%,來自新興市場的收入占總銷售額的比率飆升至30%。但是,幾個月后,柯慈雷將宣布自己的繼任者。
IBM前CEO郭士納說,領導力是機構變革過程中最為重要的因素。在同事眼中,柯慈雷善于聆聽、有耐心和遠見,那么,在他的影響和選擇下,飛利浦走過了一條怎樣的轉型之路呢?《經理人》就此獨家專訪了柯慈雷。
溫柔地切削大象
假設沒有IT泡沫的破裂,飛利浦可能還是一個醉心技術研發(fā)的科技型公司。其產品線的龐大繁雜,到了令人目眩神迷的地步,從燈泡到超聲波機器,甚至塑料廁所便座,連自己的員工也不清楚飛利浦究竟最擅長什么。
2001年柯慈雷就任荷蘭皇家飛利浦公司的CEO和董事會主席后,席卷全球的IT科技泡沫破裂,飛利浦的銷售額急劇下跌了20%,核心業(yè)務遭到重創(chuàng),元件部銷售額下挫了54%,占據飛利浦公司三分之一所得的半導體業(yè)務銷售額亦跌去25%。
工程師出身的柯慈雷28歲起就呆在這家公司,他看到技術驅動導向的飛利浦漸漸遠離真正的終端市場,像電子元件、半導體這樣的業(yè)務板塊位于產業(yè)鏈的上游,IT科技泡沫的破裂愈加暴露了其劣勢:資金密集,利潤低,幾乎無力抵抗周期性的波動風險。
盡管他立即宣布了一項總額為10億歐元的成本削減計劃,柯慈雷深知,這還遠遠不夠,飛利浦必須忍痛切割冗長的產品線,找到可持續(xù)的利潤增長源。從2002年開始,柯慈雷大刀闊斧剝離或出售了30多項低附加值、難以抵抗周期波動風險的業(yè)務,包括芯片、半導體、元件等,瘦身為照明、醫(yī)療保健和優(yōu)質生活3個核心業(yè)務。
2003年第四季度,飛利浦迎來了久違的盈利。從那時起,挑剔的評論家開始用“強勢”、“鐵腕”、“強硬派”等詞匯來贊美柯慈雷?麓壤撞⒉煌耆J同外界對他的評價。他告訴《經理人》,“我有非常果斷的一面,也有非常溫柔的一面。”他的中文名字由此而來:溫柔的雷電。