用知識(shí)產(chǎn)權(quán)和藏在背后的堅(jiān)船利炮來(lái)壟斷創(chuàng)新所帶來(lái)的效益。
用稅務(wù)轉(zhuǎn)移、利潤(rùn)轉(zhuǎn)移、成本轉(zhuǎn)移等手法掏空屬地國(guó)。
用規(guī)模效應(yīng)和資本的手法打壓發(fā)展中國(guó)家的經(jīng)濟(jì)體。
用崇洋心理等文化優(yōu)勢(shì)對(duì)屬地國(guó)企業(yè)進(jìn)行壓頂式競(jìng)爭(zhēng)。
控制技術(shù)轉(zhuǎn)移和知識(shí)流動(dòng),保持自身競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
同時(shí),我們發(fā)現(xiàn),在單體企業(yè)跟集團(tuán)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中,在中小企業(yè)集團(tuán)和大中型集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)過(guò)程中,決戰(zhàn)優(yōu)勢(shì)一直為集團(tuán)型公司所管控,而非其它。
以前中國(guó)的經(jīng)濟(jì)學(xué)家們一直相信中國(guó)企業(yè)可以像小狗一樣,群起圍攻龐大的跨國(guó)企業(yè)。在這種論調(diào)里,我們相信跨國(guó)企業(yè)是可以被群狗咬死的大象,但用管控手法武裝起來(lái)的跨國(guó)公司是坦克時(shí),群狗計(jì)將安出?
未來(lái)摧毀或造就中國(guó)企業(yè)的因素,除管控而無(wú)他!
中國(guó)企業(yè)的集團(tuán)化問(wèn)題成為上至中央領(lǐng)導(dǎo),下至普羅大眾共同關(guān)心的問(wèn)題。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)從企業(yè)集團(tuán)化的趨勢(shì)加速以來(lái),進(jìn)入到了走向質(zhì)變的歧變點(diǎn),相當(dāng)于從經(jīng)典力學(xué)進(jìn)入到了量子力學(xué),又相當(dāng)于從二維的黑白時(shí)代突然邁入了三維的彩色空間。中國(guó)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的四大核心趨勢(shì)決定了集團(tuán)管控的成敗將是決定中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度和質(zhì)量的關(guān)鍵因素之一。
其一,“光彩49”的成立,開(kāi)辟了民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)化的新高潮,它形成了一個(gè)集中的談判平臺(tái),把大量的民營(yíng)企業(yè)集中到一起,并且以公司制的形式運(yùn)作,從國(guó)有體系中獲得資產(chǎn),然后在內(nèi)部轉(zhuǎn)換,或者再交易給其它民營(yíng)企業(yè)。。光彩49的出現(xiàn)標(biāo)志著中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)已經(jīng)成長(zhǎng)為中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重要支撐和主力軍,集團(tuán)管控能力得到強(qiáng)化的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)則將是其中的精華與核心。
其二,國(guó)資委對(duì)于大型國(guó)有企業(yè)的管控經(jīng)歷了體制的不斷優(yōu)化。從當(dāng)初的強(qiáng)調(diào)改制松綁,到后來(lái)的強(qiáng)調(diào)出資人到位,再到強(qiáng)調(diào)治理結(jié)構(gòu)改革,向淡馬錫模式學(xué)習(xí),到最近強(qiáng)調(diào)集團(tuán)型公司必須加強(qiáng)控制力等,管控能力和經(jīng)營(yíng)效率的提高將是國(guó)企改革深化成敗的關(guān)鍵。
其三,隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化的深入,民族企業(yè)將更多地面臨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),集團(tuán)管控是保證民族企業(yè)生存和發(fā)展的底線的基礎(chǔ)。
其四,隨著中國(guó)企業(yè)逐步發(fā)展和壯大,紛紛開(kāi)始了國(guó)際化進(jìn)程,中國(guó)大型跨國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和國(guó)際化的成敗很大程度上取決于其集團(tuán)管控能力。
因此,中國(guó)社會(huì)開(kāi)始異常關(guān)心管控問(wèn)題:官員在討論,企業(yè)家在討論,專家學(xué)者在討論,咨詢業(yè)者也在討論?床婚_(kāi)大公司政治的失意者大呼黑暗,撿到國(guó)退民進(jìn)便宜的生猛者大談體制、機(jī)制轉(zhuǎn)換的必要性。到別人地盤上沒(méi)搞好的,把一切歸結(jié)為文化不服水土;給了很多壟斷支持也沒(méi)搞好的則把原因扯到了貿(mào)易對(duì)抗和被妖魔化。
總之,集團(tuán)化提出若干極為窒息的疑問(wèn):
如何把眾多企業(yè)整合到一起,如何把這些企業(yè)至少分為兩層:投資及宏觀掌控者和中微觀執(zhí)行者?
很多企業(yè)的疑問(wèn)如惡浪滔天般撲來(lái)的,要知道從單體企業(yè)的一眼望,驟然躍變到集團(tuán)型公司,下面子子孫孫、紛繁復(fù)雜的狀況幾欲人抓狂,多個(gè)層次之間的管控與配合是它們最大的煩惱。更多的情況下,企業(yè)分為集團(tuán)—事業(yè)部—子公司,或集團(tuán)—子集團(tuán)—子公司;當(dāng)然很多日韓企業(yè)是集團(tuán)—事業(yè)本部—事業(yè)部—子公司,或集團(tuán)— 事業(yè)群—事業(yè)部(或子集團(tuán))—子公司。國(guó)際企業(yè)把自身搞成六七級(jí)乃至八九級(jí)的也大有人在,不久倒掉的三九就是搞到了五個(gè)層級(jí),如何在多個(gè)層級(jí)之間互動(dòng)成了一個(gè)大麻煩。
前不久,中國(guó)國(guó)資委曾明確要求下屬企業(yè)通過(guò)整改,必須把層級(jí)控制在三層以內(nèi),以保證投資和監(jiān)控最起碼的有效性。同時(shí)國(guó)資委2006年提出國(guó)有大中型企業(yè)必須強(qiáng)化其集團(tuán)控制力,所以06年很多國(guó)有大中型企業(yè)專門成立課題組來(lái)研究集團(tuán)控制力的強(qiáng)化手段和路徑,這在客觀上也將把集團(tuán)化這個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)熱門名詞炒得更紅火。
這些疑問(wèn)還包括:怎么確定核心企業(yè)的功能?核心企業(yè)怎么把投資過(guò)程管理好?怎么至少通過(guò)治理結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)監(jiān)控來(lái)作為一個(gè)出資者管好被投資的對(duì)象?
未來(lái)很多企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更是集團(tuán)化管控的競(jìng)爭(zhēng),是集團(tuán)與集團(tuán)之間利用綜合管控手法,在資產(chǎn)組合上競(jìng)爭(zhēng),在產(chǎn)業(yè)組合之間競(jìng)爭(zhēng),在協(xié)同效應(yīng)層面上競(jìng)爭(zhēng),在集團(tuán)的知識(shí)管理和組織智商層面上競(jìng)爭(zhēng)。
當(dāng)然,更多的企業(yè)已經(jīng)不甘心做單純的出資者,它們運(yùn)用戰(zhàn)略管理、預(yù)算、管理報(bào)告、考核等方式,把整個(gè)集團(tuán)搞成鐵板一塊,充分運(yùn)用內(nèi)部交易等協(xié)同效應(yīng),既想規(guī)避多元化的風(fēng)險(xiǎn),也想通過(guò)特殊資源和能力來(lái)獲取超常回報(bào)。那么它們的集團(tuán)化管理應(yīng)該怎么梳理一下,怎么系統(tǒng)的搭建呢?
不同的角色也帶來(lái)了沉重的疑問(wèn),有下屬有一個(gè)或若干上市公司的,也有整體上市的;核心企業(yè)有金融控股集團(tuán);有核心資產(chǎn)和外資合資后母公司轉(zhuǎn)變?yōu)橥顿Y控股集團(tuán)的;有承擔(dān)城市開(kāi)發(fā)功能,把各種角色整合在其中堆砌起來(lái)的類政府型集團(tuán),等等。它們是怎么在既導(dǎo)入集團(tuán)化管控的相對(duì)普遍性的體系,又保留自己運(yùn)作手法的特殊角色和資源的個(gè)性化?
有讀者建議我盡量把集團(tuán)型公司的管控分為集團(tuán)、事業(yè)部、矩陣等種類,但我認(rèn)為那只是它們的組織形式。
不僅今天的集團(tuán)型企業(yè)在進(jìn)行管控,同時(shí)松散型的企業(yè)也在用管控手法駕馭其供應(yīng)鏈,虛擬組織的管理在實(shí)有化。比如戴爾對(duì)其供應(yīng)商的管理,比如豐田的準(zhǔn)時(shí)制生產(chǎn)帶來(lái)的對(duì)大批供應(yīng)商通過(guò)常年供貨合同的管控。也有德比爾斯通過(guò)下游的十大看貨商,在其下面建立多級(jí)取貨商的管理,這一招居然壟斷了鉆石產(chǎn)業(yè)。
還有大量的加盟連鎖企業(yè)也在運(yùn)用管控手法。一些政府也在進(jìn)行管控,比如日本就使用政府駕馭產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略的手法完成了國(guó)家管控。從本質(zhì)上說(shuō),新加坡的淡馬錫也是這樣一個(gè)機(jī)構(gòu)。美國(guó)政府自從賴斯以來(lái)的軍事經(jīng)濟(jì)帝國(guó)混合體的打造,已經(jīng)鍛造了全球最強(qiáng)權(quán)的管控。
宗教在使用管控手法,比如令彼得?德魯克傾心不已的天主教,摩門教管控的手法更是明顯,令人惡心的邪教的管控往往更有力度。
各種社團(tuán)在使用力度稍弱的管控手法,比如國(guó)際獅子會(huì)、扶輪會(huì),還有美國(guó)著名的加州農(nóng)產(chǎn)品協(xié)會(huì),它以對(duì)新奇士品牌的集中管理和塑造而著名,從而對(duì)大量的農(nóng)場(chǎng)主進(jìn)行了集中的管控和服務(wù)!
為了消除各種理解上的歧義,我們把所有以上的組織中所有管理和控制面的問(wèn)題都?xì)w結(jié)為集團(tuán)管控問(wèn)題。這個(gè)概念顯然比單純的集團(tuán)型管控更深厚,也更開(kāi)闊。
我們理解為什么對(duì)非營(yíng)利組織的管理這么著迷,可惜它沒(méi)能從集團(tuán)管控這個(gè)橫切面來(lái)歸結(jié)其一直沒(méi)解開(kāi)的謎——
為什么非營(yíng)利組織可以通過(guò)松散型的多次控制來(lái)構(gòu)建一個(gè)聯(lián)合體?是什么把它們聯(lián)結(jié)在一起?
當(dāng)然,我們還需回答營(yíng)利組織如何借鑒,以及如何更好的構(gòu)建一個(gè)象熱帶雨林一樣生機(jī)昂然的動(dòng)態(tài)生命體。
更重要的是,我們?cè)谕ㄟ^(guò)掌握哲學(xué),用規(guī)律和操作來(lái)制造一個(gè)有智商的人工系統(tǒng),只是這一點(diǎn),就值得全世界最優(yōu)秀的研究者和企業(yè)家們飛蛾撲火般奉獻(xiàn)自己。
畢竟,這是我們唯一能和上帝七天創(chuàng)造世界相媲美的人工奇跡,就像通天塔。無(wú)論耗費(fèi)我們多少個(gè)七天,在所不惜!