韓國的專家認為,家樂福營銷方式不能適應韓國是最失敗之處。家樂福應該了解韓國的文化和消費者的口味,但是他們用全球的營銷方式在韓國經營公司,顯然是行不通的。而且韓國的政策制度不會對家樂福手下留情,不論你是不是外資,都必須遵守韓國的法律和市場制度。
僅從這個角度看,在游戲規(guī)則及對待外資的態(tài)度方面,韓國和中國有著天壤之別。
6月3日,《華夏時報》刊出《家樂福保安打人拒絕道歉》,之后家樂福北京國展店公關部經理何平對《華夏時報》表示,已對打人保安作出處罰;今年3月14日,哈爾濱動力區(qū)樂松廣場家樂福店保安將一民工打傷。
韓國的一位消費者表示,如果這些事情發(fā)生在韓國,肯定會引起極大的民憤,甚至會影響到韓國民眾在家樂福購物的欲望,而且有關部門肯定會關注此事并采取相關措施。
在消費文化方面,家樂福過于自信而在韓國遭受冷遇。家樂福以為依靠便宜的價格就能吸引更多的顧客,結果并沒有從韓國人那里得到青睞。韓國超市平時的購買主力是家庭主婦,她們有大量時間進行商品質量的比較,對超市的風格也很在意,這使得購買環(huán)境較好的韓國超市很受歡迎。相對而言,家樂福的大賣場和薄利多銷的方式對韓國并不適合。
此外,家樂福在韓國跟當?shù)氐纳唐饭⿷潭加忻。家樂福本應同當(shù)毓⿷瘫3至己玫年P系,但當產品銷售不好的時候,家樂福往往把銷售不好的責任推卸給當?shù)毓⿷,以壓低供應商供應產品的價格。當家樂福把這種手法應用到韓國時,卻引起了供應商很大的不滿。
韓國公平交易委員會稱,在1998年到2001年期間,家樂福對供貨商的各類不合理收費高達1776億韓幣(約1.36億美元)。韓國法律規(guī)定,大規(guī)模銷售性企業(yè)在進行促銷活動時,與商品不直接相關的費用不得要求供貨商承擔。由于違反這一規(guī)定,在從1999年至2001年的3年間,韓國政府已經三次向家樂福發(fā)出罰款通知,罰款數(shù)十萬美元。
而在中國,壓低供貨商的價格是家樂福慣用手法。除了控制供應價格,家樂福還向供應商收取一定數(shù)額的進場費。一家供應商想進入家樂福的渠道,通常需要交納六大門類的費用,包括進店費、條碼費、貨架費、促銷費、節(jié)慶費、信息系統(tǒng)使用費。但是在中國,家樂福無論與供貨商發(fā)生怎樣的矛盾,都沒有政府機構出面干預,更不用說罰款了。
家樂福在中國的這些問題屢禁不止,相反店面卻越做越多。在家樂福對中國市場了如指掌的背后,制度的缺失和監(jiān)管不力成為其諳熟“制度營銷”最有力的殺手锏。
在韓國的撤出,和日本有諸多相似之處。
據(jù)了解,家樂福進駐僅僅4年零3個月就急匆匆地告別了還很陌生的日本。2005年3月10日,家樂福正式與日本零售商巨頭永旺公司(AEON)簽了合同,將其在日本的8家超市全部賣掉。盡管家樂福經過了4年有余的努力,把它的超市增加到了8家,銷售額做到330億日元,但最終還是將其所有店面易主。
日本國立東北大學副教授葉剛在接受《成功營銷》采訪時分析說,家樂福的營銷方式是最大限度地發(fā)揮其規(guī)模優(yōu)勢,并且以價格優(yōu)勢取勝,但這不符合日本老百姓的消費習慣。家樂福在中國屢次出現(xiàn)違規(guī)事件,假如日本家樂福其中的一家出現(xiàn)產品質量問題,那么會影響到其他店面的生意。日本的老百姓將會減少光顧家樂福的次數(shù),因為他們對家樂福的產品質量表示懷疑。而日本的制度,也將會對家樂福做出嚴肅追究。因此說,日本的制度也讓家樂福無從下手。
殊途同歸。家樂福在韓國與供貨商之間矛盾不斷;在日本,這種情況并未減弱。家樂福在日本的進貨渠道只有55%的商品是直接從廠家進貨的,另外45%的產品必須從中間商那里進貨。一直以低價著稱的家樂福因為進貨渠道的受阻,從而無法體現(xiàn)出價格優(yōu)勢。這也為家樂福的撤出從一開始就埋下了伏筆。
有意思的是,中國的供貨商都以和家樂福有業(yè)務往來為榮,相關行業(yè)協(xié)會的作用甚微自不必說,供貨商之間由于競爭也互相壓低價格,給了家樂福更多的選擇空間。
武漢一家超市的總經理對《成功營銷》分析說,家樂福的事情如果發(fā)生在國內企業(yè)身上可能就是另一種情況了。有一個根本的問題是,在招商引資的熱潮下,自上而下的就認為外資就是好的,這給了家樂福極大的生存空間。
“制度營銷”只能贏在中國
家樂福在中國的生存空間徹底打開了,并且正在全力沖刺,以期獲得更多的市場份額。
清華大學經濟管理學院副教授李飛評價說,在中國,零售市場環(huán)境寬松,決定了家樂福開店速度很快。同時也要看到,家樂福在中國已渡過磨合期,他們本身還是存在很多優(yōu)勢,比如在經營模式、本土化策略等方面也是很成功的。
家樂福在中國的成功是不爭的事實。2005年在亞洲地區(qū),家樂福的利潤增長達到了27%,其中中國地區(qū)貢獻頗豐?上攵,中國市場給家樂福的財務報表帶來了多大的喜訊。
“家樂福和沃爾瑪在中國的成功,很大因素在于中國是一個包容性非常強的國家。同時由于一些地方政府注重政績、希望通過引入外資為自己撈取資本,因此往往會把城市中的黃金路段給這些企業(yè),并給予稅收等多方面的優(yōu)惠,而國外的環(huán)境并不是這樣。在中國,家樂福依靠迎合與牽制地方政府的欲望屢戰(zhàn)屢勝,這也是靠制度營銷取勝的根本。”
國內商業(yè)零售知名專家王蓁評價說,在招商引資熱潮的前提下,外資受到了超國民待遇。家樂福在中國的做法,如果在其他國家是根本行不通的。
有一個細節(jié),更能說明家樂福在“制度營銷”上的功底之深。自進入中國以后,通過與地方政府的合作繞過了對外資
零售業(yè)開店的限制,在全國范圍內迅速發(fā)展,至2001年家樂福在中國門店數(shù)量已經迅速擴張到27家。不過,此間家樂福的擴張行為卻違背了中國的相關規(guī)定。
違規(guī)事件發(fā)生后,被國家主管部門勒令進行全面整改。然而彼時的家樂福,利用與地方政府的良好關系,將整改和擴張相互結合,并且打出“促進出口、擴大就業(yè)”的采購牌,宣布計劃2002年在中國建立10個區(qū)域性全球采購中心,以換取政府和市場的歡迎。
如果這件事情發(fā)生在日本或者韓國,可能家樂福面對的是民眾的集體抵制或政府的高額處罰。針對家樂,F(xiàn)象,如果站在大的背景下審視,就會發(fā)現(xiàn),當吸引外資成為經濟發(fā)展主旋律的時候,其實已經為“制度營銷”預留了空間。
或許,贏在中國是家樂福最真實的寫照。因為在其它國家或者地區(qū),你很難用“贏”來形容家樂福。
1988年進入美國市場后于1993年撤出;1999年家樂福在香港苦苦經營了3年之后,宣布退出香港市場;2004年則先后出售了在西班牙、阿根廷和巴西的57家超市以及在葡萄牙零售商ModeloContinente22%的股份;2005年3月退出日本;2006年4月退出韓國。
讓家樂福在中國贏得近乎完美,“制度營銷”功不可沒。