從案例材料可以看出,員工經(jīng)過培訓之后,他們似乎可以對系統(tǒng)進行操作了,但他們對系統(tǒng)并沒有很深入的理解,不知道系統(tǒng)數(shù)據(jù)是怎么來的,數(shù)據(jù)之間是什么關(guān)系。如果沒有對系統(tǒng)的完整理解,就是對系統(tǒng)的知其然而不其所以然,這種情況下,員工就不可能獨立主動地思考和解決系統(tǒng)中發(fā)生的各種問題,一旦發(fā)生誤操作,往往會造成系統(tǒng)數(shù)據(jù)的一致性、準確性和完整性問題,在以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的信息系統(tǒng)中,數(shù)據(jù)錯誤有時可能導致整個系統(tǒng)的失真。此外,大家覺得咨詢公司的項目實施文檔太復雜,看不懂;使用的過程中,發(fā)現(xiàn)手工帳和系統(tǒng)帳對不起來,他們不知道是操作不當,還是方案有問題;即使是作為財務總監(jiān)的格雷斯,雖然他對業(yè)務問題了如指掌,但是業(yè)務到了系統(tǒng)中以后是如何運作的,他心里也沒有底。員工經(jīng)過培訓和指導可以獨立操作系統(tǒng),這并不表明他們已經(jīng)可以駕御所有的系統(tǒng)問題,這個時候讓實施顧問離開顯然是不合適的。
這些問題表明,項目領(lǐng)導層在項目范圍和質(zhì)量管理方面可能存在以下三個方面的問題:1、項目在員工培訓的內(nèi)容與要求、項目技術(shù)文檔、項目實施文檔以及其他實施成果等階段性或最終交付成果方面沒有作出清楚的定義與溝通;2、沒有嚴格履行項目的質(zhì)量計劃與控制措施,3、沒有進行完整的項目階段控制點的范圍驗收核實和范圍變更控制。由于這些問題沒有及時發(fā)現(xiàn)并得到適當解決,項目績效的負偏差不斷擴大,系統(tǒng)累計的錯誤越來越多,以至于根本查不出錯誤的源頭所在,最終整個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)自然就亂了。
3、項目風險管理問題
從案例中可以發(fā)現(xiàn),執(zhí)行過程中發(fā)生了不少令格雷斯始料不及的事情,比如,咨詢公司提交方案和系統(tǒng)上線已經(jīng)12個月后,公司財務部門還是兩條腿走路;有些員工忍受不了白天手工做帳、晚上還要將數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)這樣的高強度工作而選擇了離職;在沒有手工帳可以核對的情況下,系統(tǒng)數(shù)據(jù)間的勾稽關(guān)系出現(xiàn)了混亂,不知道這些數(shù)據(jù)是否正確,用戶對系統(tǒng)越來越?jīng)]底。如果當初知道會發(fā)生這些意外的話,應該可以通過適當?shù)姆绞浇鉀Q這些問題,這就是一個風險管理的問題(圖3、風險管理的過程)。
首先,項目組需要建立風險管理的意識,制定風險管理職責和相應的管理計劃,風險管理意識的有無往往對這種變革項目產(chǎn)生很大的影響;然后按照計劃識別項目過程中可能發(fā)生的風險,通常項目工作分解結(jié)構(gòu)是識別項目風險的有效工具,通過該工具可以識別提交各種交付成果過程中可能發(fā)生的風險或者可能出現(xiàn)的困難,比如本案例中,當格雷斯為了吸取教訓決定破釜沉舟,不給員工留任何后路,下令所有的員工必須丟掉手工帳,迫使他們?nèi)氐桌斫庀到y(tǒng)的時候,這樣做最終會發(fā)生怎樣的風險呢?
識別風險后并不是馬上就制定風險應對計劃,而是首先對這些識別出來的風險進行分析和排序,識別出需要優(yōu)先考慮的風險,至少需要重點考慮排在前十位的風險事項,成熟的項目管理團隊針對特定的項目通常都會建立起經(jīng)過排序的風險檢查表,比如說許多公司將領(lǐng)導與員工參與度作為管理信息化項目最大的風險,這實際上也是造成所有變革類項目失敗的最大風險;制定風險應對計劃并執(zhí)行是項目成功的關(guān)鍵。對該項目而言,風險應對措施至少應該包括選擇恰當?shù)氖止ず妥詣訋げ⑿械臅r間、建立合理的數(shù)據(jù)稽核機制、咨詢顧問離開時間或離開方式選擇、問題識別和解決機制以防止問題擴大或重復發(fā)生、建立領(lǐng)導和員工的參與計劃并確保用戶對系統(tǒng)的正確掌握和理解等。最后要對應對措施的有效性以及風險發(fā)生的變化進行全過程監(jiān)控。
總之,困擾格雷斯的是一個與項目管理和變革管理相關(guān)的典型問題,解決這些問題需要有具體可操作的實施方法論的指導,其中范圍管理、質(zhì)量管理與風險管理是與項目管理有關(guān)的三個方面,這并不是說項目管理的其它方面(如進度管理)不重要,而只是關(guān)注的焦點不同罷了。同時要注意這是一個復雜的變革項目,需要發(fā)現(xiàn)變革項目中一些規(guī)律性的問題,采用正確的方法加以解決。如果要建議幾點具體的行動步驟,應該可以包括如下幾點:1、重新進行項目干系人分析,并制定相應的管理計劃;2、制定問題的識別與解決機制,防止類似的問題擴大化或者重復發(fā)生;3、長時間外包某些技術(shù)性很強的實施工作以轉(zhuǎn)移風險;4、對項目的交付成果加強質(zhì)量控制和范圍驗收核實工作。