一次業(yè)務的重整
祝樹民告訴記者,他發(fā)現(xiàn)改革之后員工的最大變化就是晚上自覺加班加點的多了。
由于改革起用了一批新人,同時精簡了管理層級,極大地提高了效率。改革后副主管以上管理人員由改革前的297人壓縮為199人?偨(jīng)理、副總經(jīng)理的平均年齡從45.4周歲降至42周歲,其中年齡最小的僅31歲,大學及以上學歷達81%。原副科長以上管理人員占29.2%,現(xiàn)副主管以上管理人員占 19.4%,下降了9.8%。改革后,業(yè)務發(fā)展部門、風險內(nèi)控與監(jiān)督部門以及業(yè)務支持與運營部門人員占比上升,支持保障與行政管理部門人員占比下降。
改革的另一個成果是理順了業(yè)務關系,分工更細、責任更明確,資源得到了充分利用和發(fā)揮。這次機構改革和人力資源改革中,分行按照“充實前臺、加強中臺、集中后臺”的原則進行。改革前,分行聘請的外資咨詢公司對各部門職能分工現(xiàn)狀進行了調(diào)查,對職責進行了梳理,對部門職位設置和職位業(yè)績以及薪酬體系進行了設計,合并了一些職能相同、相通的部門,比如人事教育處和機構管理處合并組建為人力資源部,監(jiān)察處和稽核處合并組建為監(jiān)察稽核部,新成立了授信執(zhí)行部、電子銀行部和會計結算部,還對一些部門的職能進行了調(diào)整。
從目前運行的情況看,以上調(diào)整有利于業(yè)務發(fā)展和管理。
國際結算部原有三個出口業(yè)務科,三個科各自為戰(zhàn),工作任務不均,忙的忙,閑的閑。流程整合后,該部將這三個科合并組建了一個出口團隊,36名員工統(tǒng)一調(diào)配使用,并制定了一個業(yè)務量考核標準,工作效率得到了很大提高。
改革是要加強銀行的內(nèi)控風險,提高資產(chǎn)質量。這次改革,新設立了授信執(zhí)行部,內(nèi)設放款審核團隊、押品監(jiān)控管理團隊、貸后監(jiān)督團隊和檔案管理團隊。而此前這幾項工作職能分散在多個部門。比如貸款客戶的檔案,過去就分散在公司業(yè)務處客戶經(jīng)理手上,缺乏相互間的制約,現(xiàn)歸口到授信執(zhí)行部管理,由分散變?yōu)榧,并且開始規(guī)范化。這幾個團隊成立后沒幾天,就拿出了放款審核、押品管理、貸后監(jiān)督管理辦法的征求意見稿。
中行江蘇分行人力資源管理改革的順利進行,使人們增強了對中行股份制改造前景的信心。