如果給你一個創(chuàng)業(yè)機(jī)會,你會選擇克隆嗎?面對提問,大多數(shù)的人都承認(rèn),克隆的確是一條成功率較高的捷徑。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)與易趣網(wǎng)就是中國電子商務(wù)領(lǐng)域中兩個典型的克隆成功者,它們都在努力模仿國外著名公司的商業(yè)模式:當(dāng)當(dāng)網(wǎng)模仿亞馬遜做網(wǎng)上書店,易趣網(wǎng)模仿eBay做電子交易的平臺;與此同時,它們還喊出了相似的口號:當(dāng)當(dāng)網(wǎng)要做“中國的亞馬遜”,而易趣網(wǎng)要做“中國的eBay”。
當(dāng)這兩家公司發(fā)展到比較健康的階段,而又恰逢中國電子商務(wù)行業(yè)機(jī)會逐漸清晰之時,它們的榜樣紛紛伸來了橄欖枝,希望借助它們的力量直接進(jìn)入中國市場,面對恩寵,所不同的結(jié)果是:易趣選擇了說“yes”,eBay最終以1.8億美元現(xiàn)金的代價成為了易趣最大的股東。而當(dāng)當(dāng)選擇了說“no”。當(dāng)當(dāng)網(wǎng)傳來的最新消息表示,它已經(jīng)拒絕了國際巨頭亞馬遜公司提出的收購要求,轉(zhuǎn)而加快海外獨(dú)立上市的步伐。
當(dāng)當(dāng)婉拒亞馬遜
亞馬遜向當(dāng)當(dāng)網(wǎng)伸出橄欖枝的啟始要追溯到去年的夏天。2003年8月24日,全球知名財(cái)經(jīng)媒體《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志發(fā)表了對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的封面報(bào)道,盛贊當(dāng)當(dāng)網(wǎng)正在創(chuàng)造著一個華文世界的電子商務(wù)奇跡。一石激起千層浪,該期雜志很快就經(jīng)由亞馬遜公司董事、華爾街著名投資人之手放在了亞馬遜公司CEO貝索斯的面前,貝索斯對中國同行取得的成就極為振奮,經(jīng)過慎重考慮,亞馬遜決定將于2006年進(jìn)入中國市場的計(jì)劃提前到2004年。在對當(dāng)當(dāng)網(wǎng)進(jìn)行了一番不公開的詳細(xì)調(diào)查之后,貝索斯邀請當(dāng)當(dāng)網(wǎng)高層訪問亞馬遜總部,從此開始了長達(dá)半年多的“鳳求凰”故事。
為回應(yīng)亞馬遜的邀請,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)也制定了代號“紅寶書行動”的計(jì)劃,并于2003年12月派出聯(lián)合總裁俞渝、李國慶等一行四人秘訪亞馬遜;2004年1月,亞馬遜以副總裁達(dá)克為首的代表團(tuán)回訪;兩個月后,亞馬遜一行再次造訪,徑直提出簡明干脆的收購建議:絕對控股。他們表示非?春卯(dāng)當(dāng)網(wǎng)創(chuàng)造的適合中國國情的商業(yè)模式、品牌價值以及管理團(tuán)隊(duì),并為此拋出了估值1.5億美金,收購當(dāng)當(dāng)70%-90%股份的具體方案,同時承諾在收購之后,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的品牌和管理團(tuán)隊(duì)將保持不變。
面對巨大的誘惑和急切的要求,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的股東、管理團(tuán)隊(duì)和投資顧問經(jīng)過仔細(xì)權(quán)衡,提出了出人意料的方案:只歡迎亞馬遜作為策略投資人進(jìn)入,做當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的少數(shù)股東。
亞馬遜驚訝之余當(dāng)即回應(yīng)說,如果當(dāng)當(dāng)網(wǎng)對價格不滿意,那么1億到10億美元之間都可以談,但70%以上的絕對控股要求不會變,并催促其盡快決定。
談判陷入了僵局。一方堅(jiān)持收購,一方只接受策略性投資。從3月到7月,經(jīng)過雙方你來我往多次溝通協(xié)商,最終由當(dāng)當(dāng)網(wǎng)董事會明確告知亞馬遜:鑒于雙方的意愿差距太大,終止與貴方關(guān)于并購的談判,但仍然歡迎策略性投資當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)聯(lián)合總裁俞渝認(rèn)為:“被亞馬遜這樣的國際大公司全盤收購,存在著很高的風(fēng)險(xiǎn)。”
她分析這種風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)有兩個:首先,外國公司進(jìn)入中國容易水土不服,而且大公司管理上慣有的一些毛病很可能會遏制當(dāng)當(dāng)網(wǎng)現(xiàn)在良好健康的發(fā)展勢頭;其次,以往有很多外國大公司與中國企業(yè)間的并購案例并不成功,像聯(lián)想與AOL、方正與雅虎等等,這里邊可能有文化差異、管理模式等許多原因。反而像新浪、攜程等一批優(yōu)秀本土企業(yè)的成長,既利用了國際資本,又得益于對中國顧客的了解和本土市場的把握,這樣的發(fā)展路徑應(yīng)該更適合當(dāng)當(dāng)網(wǎng)。
俞渝甚至擔(dān)心,過早地成為大公司在中國的分部,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)會喪失創(chuàng)新能力和激情。
而當(dāng)當(dāng)網(wǎng)另一聯(lián)合總裁李國慶則表現(xiàn)出對收購價格的不滿足,他說:“競賽才剛剛開始,網(wǎng)上購物方興未艾。短期利益對我來說并不是最重要的,相信自主發(fā)展將會是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的最佳選擇。1.5億實(shí)際上低估了作為市場老大的價值,再發(fā)展 2-3年,當(dāng)當(dāng)網(wǎng)年銷售額達(dá)到10億人民幣的規(guī)模,那時市值至少將達(dá)到5億美元。”
當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的董事會和全體股東認(rèn)為,以李國慶和俞渝為代表的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在4年多的時間里,打造出中國電子商務(wù)第一品牌,積累了500萬以上的忠實(shí)顧客群,銷售額以每年翻一番的速度持續(xù)穩(wěn)定的增長,2003年已經(jīng)做到贏利,這說明了他們的市場洞察力和管理能力是值得信賴的。股東并不急于變現(xiàn)套利,企業(yè)也并不缺少資金,完全相信管理團(tuán)隊(duì)有能力在第二個四年里把當(dāng)當(dāng)打造成年銷售額10億人民幣、價值5億美金以上的公司。董事會同時決定:鑒于目前的競爭形勢,將原定于2007年海外上市的計(jì)劃提前到2005年執(zhí)行。