方案經(jīng)過一年的運行和完善,整個銷售考核已經(jīng)形成相對完善和成熟的系統(tǒng),更多的是將內(nèi)容框架、流程等固化下來,并把它轉(zhuǎn)化為一件日常運營的事情,F(xiàn)在公司考核管理的整體效率得到大大提升,以往季度銷售考核激勵方案在當(dāng)季度的首月15日發(fā)布,而目前,由于有了固化的流程,有了固化的內(nèi)容框架,方案發(fā)布時間也由原來的15日提早到5日完成。
經(jīng)過2004財年一年的實施和運行,新方案取得了良好效果,員工認(rèn)可率達(dá)到84%。
萬科:平衡計分卡
為什么被哈佛商學(xué)院譽為“80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具”平衡記分卡,在許多中國企業(yè)的推行效果并不理想呢?原因首先在于企業(yè)的制度基礎(chǔ)。bsc強調(diào)內(nèi)外均衡、短期利益和中長期利益均衡,這一思想與萬科的企業(yè)宗旨和價值觀密切吻合。萬科通過兩年的時間來培訓(xùn)、研討、分析業(yè)務(wù)、完善管理,在企業(yè)中導(dǎo)入bsc理論,這種探索讓萬科實實在在的獲得了經(jīng)營管理能力的升。
新希望集團(tuán):平衡激勵法
兼有投資者和管理者雙重身份的新希望事業(yè)部,如何建立一套激勵約束機(jī)制,既要維護(hù)投資者利益,使資產(chǎn)保值增值,又不能過多干預(yù)事業(yè)部的日常運作,最大限度地激發(fā)事業(yè)部管理層的主觀能動性?如何既要考慮整個集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展需要,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,又要能夠兼顧各事業(yè)部的實際情況,用利益杠桿把各事業(yè)部的價值趨向統(tǒng)一到集團(tuán)的戰(zhàn)略意圖下?
新希望的經(jīng)驗是以平衡記分卡為指導(dǎo),重新設(shè)計一套以年度獎勵與考核相結(jié)合的激勵方案。