在《20世紀90年代的公司(The Coporation of the 1990s)》一書中,麥克爾·斯科特·莫頓(Michael Scott Morton)指出,“從現(xiàn)有的宏觀經(jīng)濟數(shù)據(jù)中看不出信息技術的影響。只有一小部分公司獲益,大部分公司遠離了期望的目標,因此總體來說無法看到預期的利益。”由于組織機構變動,信息技術人員和管理人員調(diào)離無疑加深了信息化應用的風險,在許多組織中便出現(xiàn)了管理信息系統(tǒng)開發(fā)、應用中止或重新開始的現(xiàn)象。我們滿腔熱情地對組織自身的信息系統(tǒng)的投入變成對社會的信息產(chǎn)業(yè)的投入,組織投入信息技術的資源包括技術、資金、人力資源。
1、技術的濫用或誤用
信息技術突飛猛進的變革性的發(fā)展證明技術的年輕化,高技術的不斷涌現(xiàn)往往帶來的是對原有的高技術的修正,正如同補。≒ackage)技術一樣帶來的是系統(tǒng)復雜度的急劇上升。過分地追求高技術產(chǎn)生的并不是伴隨而來的高效率,木桶原理最能說明這一問題,組織的高效并不會因信息技術的長處而帶來根本性的改變,技術的成功很可能會伴隨著行政管理上的失敗。建立的管理信息系統(tǒng)只能使組織背上沉重的信息包袱,既要滿足人工處理的習慣(人性化),還必須維護信息系統(tǒng),甚至由于數(shù)據(jù)資料過時、信息反饋滯后,高技術處理的是產(chǎn)生錯誤的信息,導致管理決策失誤,于是組織又尋求更先進的技術來解決這一漏洞,或者嚴重影響組織的管理信息化的應用積極性,其結(jié)果是不但無法產(chǎn)生應有的經(jīng)濟效益,反而降低了勞動效率。
2、資金的投入和產(chǎn)出
有理由表明:難以建立對信息系統(tǒng)的投入和效益之間的關系。在組織的管理信息化應用過程中,組織的決策者已經(jīng)不是不愿意投資的問題,而更多的是如何獲得可靠的、可預見性的產(chǎn)出。到目前為止,組織的管理者和外部的咨詢家正在努力尋求一種更有說服力的模型,以找出利潤的增加或減少與信息技術應用之間的相關性?浯罅说募夹g性能與成本總是帶來樂觀的性價比,對原有的高技術的改進或更新增加的除了技術本身以外,技術人員和管理人員的學習費用會大幅度增加預算并帶來工作效率的降低。1997年SCO軟件公司的調(diào)查——哈里斯(Harris)研究表明,由于技術的原因,每個使用個人電腦的員工每年要損失3周的工作時間,其中最大的2個問題是網(wǎng)絡和軟件升級。根據(jù)加特樂(Gartner)集團的T·奧斯。═.Austin)所作的研究,計算機浪費每個員工的時間超過了計算機為員工工作的時間。位于加州圣拉菲爾(San Rafael)的SBT會計系統(tǒng)對6000名公司雇員所做的調(diào)查表明,辦公室的人員每周平均浪費5.1個小時。
3、人力資源的配置
在組織的管理信息化應用中,人力資源是最具有決定性的因素,并不是所有的參與者都能從信息化中得到益處,一部分管理人員在長期的管理實踐中有豐富的經(jīng)驗,他們往往看重自己的主觀認識,抱殘守缺不愿意主動分析吸收新的管理方法和先進的管理手段,信息化對他們的地位構成巨大的威脅;積極倡導者由于傳統(tǒng)的習慣性思維,繼續(xù)沿用過時的管理思想或者過時的管理手段,需要學習的不是簡單的操作方法,而是獲得分析、決策信息的管理理念;專業(yè)技術人員正由于現(xiàn)代技術的不斷增長的復雜性變的越來越狹窄,這種增長極大地增加了對信息系統(tǒng)應用中的合作和控制的復雜性;借助外部的咨詢公司的合作對公司的戰(zhàn)略、組織、文化帶來更大地挑戰(zhàn)。技術人員和他們的管理人成為信息系統(tǒng)應用帶來的績效低下的替罪羊,面對在總體上缺乏協(xié)調(diào)和相互聯(lián)系,系統(tǒng)在宏觀上處于支離破碎的局面而帶來影響了總體效益的現(xiàn)實,技術人員處于各種制約和局限性中不能自拔。
結(jié)語
管理信息化的應用應納入整個組織的戰(zhàn)略范疇,將管理學的研究方法、理論及其成果應用于信息系統(tǒng),探討建立管理信息系統(tǒng)的管理。這一研究還應結(jié)合組織的管理文化及思維方式,在組織的管理信息化的應用中,從組織的戰(zhàn)略管理、組織管理和資源運用研究管理信息化的實施。
IT的影響正以不同的方式深入到各種行業(yè),滲透到各種管理活動中,IT革命已經(jīng)成為組織戰(zhàn)略性的需要。例如,在金融領域的結(jié)算、交易中,IT技術占有越來越重要的地位,制造業(yè)的CAD/CAM改變了生產(chǎn)的類型,零售業(yè)導入的條碼技術和POS掃描技術到來使得物流業(yè)出現(xiàn)了變革,國防也因IT技術的引入演變出了新型的戰(zhàn)爭格局。信息化的應用具有的極強的影響力使得信息技術得以迅速的擴張,當一個行業(yè)的參與者應用信息技術到它的產(chǎn)品或價值鏈中時,其他參與者會作出響應的反應,并會擴大到其他行業(yè)。
然而,信息化并不是對所有公司都具有戰(zhàn)略性的影響,阿普蓋特教授設計了2個準則:第一個是現(xiàn)存信息系統(tǒng)對公司戰(zhàn)略的影響,IT運作是否需要每分每秒完全可信賴的無故障運行,是否對公司的生存是至關重要的。第二個是開發(fā)中的IT系統(tǒng)的戰(zhàn)略影響,IT系統(tǒng)是有用的,還是戰(zhàn)略性的。組織的信息化劃分為4種類型:戰(zhàn)略型、轉(zhuǎn)換型、工廠型和支持型。例如,銀行、零售業(yè)的連鎖店屬于戰(zhàn)略型,處于管理變革期的組織的信息化屬于轉(zhuǎn)換型,而咨詢公司的信息系統(tǒng)則屬于支持型。組織應根據(jù)自己的實際情況選擇信息化的應用。
組織在引入IT技術時,搞清楚哪些工作、哪些人需要信息化比建立龐大的信息系統(tǒng)要困難得多。組織有必要反思當大量的IT投資完成后,它的真正應用效果與預期的差異,組織不得不面對信息化應用對現(xiàn)有的組織結(jié)構、業(yè)務流程、組織文化的影響和沖擊。我們發(fā)現(xiàn)重建信息文化對組織的信息化應用是至關重要的,在大規(guī)模投資建立信息化技術時,除我們認識到的業(yè)務流程的重組(BPR)還涉及組織結(jié)構的重新設計、組織文化的重新建立,組織文化持續(xù)、深入、廣泛地存在于組織的經(jīng)營活動和管理風格中,企業(yè)文化整合組織的內(nèi)部和外部資源,形成組織發(fā)展的向心力,是組織的靈魂,文化一旦形成很難改變,而組織的內(nèi)外部環(huán)境處于快速的變革中,適應變革的創(chuàng)新性組織文化是組織永續(xù)經(jīng)營的保證。組織不斷獲取知識和接受技術的進步。
管理信息系統(tǒng)的應用對組織的結(jié)構帶來變化,中間的處理環(huán)節(jié)被壓縮,扁平式成為新型組織的結(jié)構,必須考慮組織的結(jié)構的適應性和合理性,對于大型的層級式的組織的影響是深刻的,組織必須做好應有的面對變革的準備,更重要的是要考慮這一變革對組織運作的適應型,組織在基于戰(zhàn)略環(huán)境下,根據(jù)組織的經(jīng)營特點,制定對信息系統(tǒng)應用的合理性做出解釋。
組織要有足夠的資源引入IT技術,管理信息系統(tǒng)的應用也帶來管理變革蘊涵著巨大的投資風險、管理風險。組織要正確估計自身的投資投資能力、人力資源狀況、技術條件和質(zhì)量控制能力,尤其要有抗御風險的能力?梢哉f管理信息系統(tǒng)的應用即是對系統(tǒng)資源的整合。
IT技術的投資是巨大的,對那些在行業(yè)保持領先地位的大型組織或企業(yè)集團,信息技術是組織的戰(zhàn)略內(nèi)容;而處于改進型的組織,IT技術的應用則為他們提供了一個追趕行業(yè)領先者的機遇;面臨防御型的組織通過投資IT技術提高競爭能力。IT技術的發(fā)展離不開高技術的人才和掌握先進管理的經(jīng)理人,同樣管理信息化的應用者的主動、自覺的習慣對信息化的效率和成功也是密不可分地。
(作者簡介:申林,上海行政學院講師;曾從事國有特大型企業(yè)的信息化應用工作,在外企進行信息化的系統(tǒng)分析,擔任ERP的全球最大、頂尖軟件SAP R/3系統(tǒng)的咨詢顧問,對信息化的應用有一定的感觸;主要從事人力資源及其測評,曾在外企擔任ERP咨詢顧問。)